每次到了要进行绩效考核的时候，主管就开始着手整理员工表现，员工则是开始担心：「这次考核到底会怎么评？」有些公司明明设计了绩效制度，最后却还是让员工觉得不公平，甚至因为一次考核结果，开始对主管或公司产生负面想法。
其实，许多公司决定要做绩效考核，甚至是绩效考核结果会让员工担心或不满，很多时候不一定是因为分数高低，而是员工不知道自己为什么得到这个结果，也不清楚主管究竟是根据什么标准做出判断。当绩效考核的评估缺乏明确标准，员工自然容易把结果解读成主管的个人喜恶偏好。
绩效考核原本应该是协助员工了解工作表现、找出改善方向的管理工具。如果最后只剩下「打分数」这件事，反而可能让考核失去该有的意义。尤其对主管而言，有些看似合理的做法，实际上却很容易造成员工对公司的不信任。
重点内容
1. 只看最后结果，忽略工作的实际过程与内、外在因素变化
绩效考核最常见的问题，就是主管只看最后有没有达成目标，却忽略员工在过程中做了什么。
例如同样是一项专案，有人可能刚好遇到预期外的周边资源挹注进来，因此顺利完成；另一名员工则可能面对大量突发问题，虽然最终成果没有那么亮眼，却花了更多时间解决问题、协调团队，甚至替公司降低了潜在风险与损失。
如果主管只用最后的数字判断表现，很容易忽略工作背后的实际投入。因此，绩效考核除了看结果，也应该了解员工如何完成工作，以及过程所发生的总体环境、市场与资源所发生的变化，包含员工个人所展现出的能力与责任感。
当然，上述问题也可借由滚动式调整来针对不同状况作出合理的专案目标调整，以期能够校准绩效考评这件事的最终合理性与衡平性。
2. 考核标准不够清楚，让员工不知道怎么做才算好
另一个容易引发不满的问题，是主管心中自有一套标准，员工却不知道。
有些主管会在考核时说：「你的主动性不够」、「沟通能力还可以再加强」，但如果在日常工作中没有说明什么样的行为才符合期待，员工很难知道自己到底是哪里做得不好。
好的绩效管理，不是等到考核之后的绩效面谈才告诉员工问题在哪里，而是平常就必须将工作目标、评估方式与主管要求说清楚、讲明白。当员工知道公司重视什么，才能够朝正确的方向努力。
3. 把个人印象带进绩效评估
主管也是人，因此在评估员工时，说实在的很难完全没有个人的主观判断。但真正需要避免的，是把「我喜不喜欢这个人」与「这个人的工作表现好不好」混在一起。
例如，有些员工个性比较安静沉稳，不会在团体活动中热情奔放，但实际工作能力很强；也有人很会与主管互动，看起来积极外向，实际工作成果却未必理想。
如果主管过度受到第一印象、个性或相处上的个人感受影响，就容易让绩效考核变成「印象分数」。长期下来，不只员工会失去信任，主管自己的判断也可能出现专业偏差。
4. 只在考核结果公布后面谈，平时却缺乏回馈
不少主管习惯等到绩效考核面谈时，才一次把过去几个月的问题全部告诉员工。但对员工来说，这时候往往已经太晚了。
如果一件事情的标准、原则或应注意重点是主管所特别要求的，同时也真的会影响工作表现，主管应该在平常工作时就应该予以告知，而不是只等到考核时直接扣分。否则员工很容易产生「以前都没说，为什么现在才算我的问题？」的感受。
真正有效的绩效管理，应该是一个持续沟通、调整与反馈的过程。主管平常愿意给回馈，员工也才有机会及时调整工作方式，而不是等到绩效考核完成后，双方针对绩效做面谈时，员工才知道自己原来一直没有达到主管期待。
绩效考核之所以很容易让员工不满，很多时候不见得是制度本身有问题，而是执行方式出状况。当主管只看结果、标准不清楚、加入个人印象，又缺乏平时的工作反馈，绩效考核就很容易从「协助员工成长的方式」，变成多数员工眼中的「主管自己打分数」。
对企业来说，好的绩效考核不应该只是为了决定绩效奖金、升迁或排名，更重要的是让主管与员工对于平时的工作成果、能力表现与职涯方向建立起共识。
而对主管来说，真正值得思考的问题也许不是「我要给这位员工多少分数」，而是「我有没有透过绩效考评让员工清楚知道，该怎么做才能在工作上表现得更好？」
当绩效考核从事后评分，变成正向的沟通、调整与反馈；从考评双方互相对立，变成双方互惠互利、一起成长，并且共创双赢，员工对考核结果的接受度自然会提高，主管也更容易真正发挥绩效管理的真正价值。
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